编者按 广东科龙电器股份有限公司在1999年上市之前也算是占尽了风光：国内制冷业的巨子，连续多年产销量全国第一；连续多年被境外评为最佳投资者关系。不料上市后的第二年即出现亏损，2001的亏损额更是达到15亿元之巨，还被戴上ST帽子。 　　格林柯尔2001年年底入主后， 短短半年科龙电器便捧出了一份好看的成绩单，2002年半年报显示，中期实现盈利1.12亿元。第三季度报告显示其良好的发展势头仍在承续。 　　正是格林柯尔的民营背景，以及基于这种背景所施行的重组及大刀阔斧的整顿，使科龙电器起死回生。日前国务院发展研究中心召开研讨会，肯定了科龙民营化重组和战略性整顿的阶段性成果，明确把其归结为是以转制（不是指一般意义上的企业改制，而是指转为民营体制）为导向的上市公司重组，并命其名为“民营化重组”。本报从今天起推出科龙体制之变启示，希望对国内上市公司重组行为有所借鉴意义。 　　在科龙电器，员工们耳熟能详的是董事局主席顾雏军的一句话：“企业每花一元钱，就有我的两毛钱”。因为顾本人在科龙占有20.6％的股份。话虽然直白，但却表明了一个事实，格林柯尔受让原政府背景的大股东容声集团所持的股份后，科龙电器所有权到位了，有了真正的“老板”。这位老板绝对不会对无谓的资金耗费无动于衷。对于市场、效益的任何风吹草动，都会产生切肤之痛。 　　据科龙重组的决策者及推动者——顺德市容桂区有关负责人介绍，科龙的问题暴露后，地方政府也曾试图“整顿”和“搞活”科龙，但收效不大。2001年下半年，地方政府决定对科龙进行股权重组，出售政府所持有的全部股份。地方政府当时的重组方针非常明确，即将所持有的股份出售给一家民营企业而不是国有企业，通过重组实现民营化，促使科龙的所有权到位，政企分开。正如他们所期待的，这一体制之变，使得老科龙的大企业病、裙带关系、盲目多元化和公司治理缺陷的解决有了良好的基础，新班子堵住导致企业效益“跑、冒、滴、漏”的“筛孔”，其动力和冲力十足。 　　顾雏军入主科龙后，为了让他的职业经理们明白，他与科龙休戚与共，他的最大利益回报是20％股份的回报，顾雏军宣布自已只拿1元钱的月薪。他多次在员工会上振臂而呼：“科龙现在已是纯粹的企业，赢利压倒一切”。 　　盈利既然是终极使命，在微利的家电行业，成本控制就显得尤为重要了。 在今年一月份科龙新的管理层媒体见面会上，顾雏军就明确提出了开源节流的举措。全方位的控制成本成为顾氏科龙的企业战略之一。在科龙有一条戒律不成文却又无处不在、无时不在：综合成本下降20％！ 　　以前科龙山头颇多，许多零配件供应商都是科龙一些中高层领导的直系或旁系亲属在做。以至于出现这样的怪现象，内部配件公司的产品价格比市场价还高！科龙员工谈到这些现象时说，“你找他？他过来可能骂你一顿，比你还凶！谁知道他和集团高层有什么关系呢？”。 　　顾雏军一刀下去，砍断原有配套体系，全部重新招标。零配件供应商的范围迅速扩充到全国，包括为竞争对手提供零配件的供应商，只要质量好、价格有竞争力，都可以参与竞标。 　　招标平台的建立，使得一切变得透明化，不存在哪个领导干部的人情问题，产品质量及服务成为价格的决定因素。半年下来，仅冰箱公司的原材料采购成本就同比下降了6000多万元。 　　以往的科龙财大气粗，盈利最多时达8个亿，加之没有真正的老板来监督、约束和惩处，形成了凡事不究细，过得去就行的作风。部门多，环节多，市场反应迟钝，铺张浪费严重。据科龙人介绍，以前分公司报的促销方案，只大概列一些活动项目，费用一汇总，总部就会拔款。顾氏科龙对此坚决扭转。每项报批的方案必须有详细的项目分解及经费预算细化，如果不合格，一遍一遍地打回。一份采购电脑办公用品的报告，必须详细到每一个配置的品牌与型号，费用也精细到小数点以后。分公司的物料管理及采购、产品的零配件采购等等，全都要求进行项目的再细化。 　　科龙转制后，由于机构的调整和撤并，一年来，集团部门光人力资源成本就可节约1000万元左右，若折算成产业利润，按一台冰箱100元的利润计算，企业要生产10万台冰箱。 　　改制之前，科龙在降低成本方面下过一些工夫，但是收效一般。科龙副总裁严友松分析说，这与机制有关，责任主体缺位，成本控制不可能到位。科龙变为民营性质，成本控制效果也迅速彰显。据悉，上半年空调的成本比去年同期下降25.3％，冰箱下降14.6％％，成为科龙扭亏为赢的重要因素。国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁也认为，新科龙非常有针对性地堵住了老科龙长期存在的“跑、冒、滴、漏”，改变了老科龙的“筛孔”企业状况，是新科龙在短期内扭亏为盈的主要法宝。在这个法宝后面，实际上是“民营化重组”之后的所有权到位和政企分开在起作用，没有这样的体制基础，医治大企业病、整合“山头”、摒弃“裙带关系”、消除盲目多元化投资的冲动、制止政府占用企业资金都是不可能的。 --摘自《证券时报》