注意，不是重登榜首，而仅仅是重回一线。
严格地说，自从2006年科龙被海信收购之后，当年格林柯尔系最有价值的科龙已经叫海信科龙了。从上到下，从管理人员到终端产品，都打上了海信的烙印。这在当时，是最经典的“蛇吞象”案例，白白便宜了海信董事长周厚健，因为当时的海信，在白电行业，几乎是连三线都算不上。
而科龙，是那个时候的行业龙头，庞然大物！
不说有着天津大学热物理工程硕士学位的顾雏军发明的目前世界上“所有制冷、空调、热泵及热流体循环中最佳的热力循环系统”，也不提国内首个无氟制冷剂格林柯尔制冷剂（因为无氟制冷，科龙冰箱在1996年还获得行业屈指可数的国家科技进步奖），单说当时科龙冰箱1300万台每年世界第一的生产量，科龙空调“数码双效王”制冷制热分别为5.3和5.4的能效，在当时的制冷行业，都是一个遥不可及的标杆，哪怕到了2018年，各大空调企业能效比之战火热上演的今天，这一纪录都还是世界领先。
而海信，在2002年才刚成立冰箱公司，空调只知道寻求日立的合作在国内成为其代工厂，如果没有日立两个字，可能行业都没有人会注意到他。
2005年1月，科龙顾雏军登上了第二届“胡润资本控制50强”的榜首。首个中国内地富豪榜中国内地百富榜第83名。2005年9月顾雏军正式被捕。
2004年，国内通信行业巨头华为开启了轮值CEO制度，轮值CEO是起源于中国华为公司的一种特殊企业文化，在华为公司，CEO由八名高管轮值出任，任职期为6个月。
这两个事件看起来风马牛不相及，然而细想一下，方能看出华为掌舵者任正非的高瞻远瞩深谋远虑，一个企业，如果把所有的光环和希望都寄托在某一个人身上，那么，衰败是难免的事了。中华民族上下五千年，历经这么多朝代，成也萧何败也萧何，这种因人成事，因人废止的事情还少吗？
与其他大多数中国上市公司一样，顾雏军领导下的科龙多数情况下也都是大股东或董事长一人说了算，董事会和监事会等几乎形同虚设（注：董事会旁边的几个委员会更是只有装点门面的作用）。这一点是中国自古以来的优良文化传统，有好处，也有坏处。领导人讲究：用人不疑疑人不用，这是智慧，但是在权力上还是放任如此的话，那结果就很难说了。据科龙多年来公开披漏的有关信息，科龙20多年的历史中，重要战略和人事决策及其成败、直至发生部分违法行为问题，无论好事坏事大股东及其代言人均是第一责任人，其他人包括多数独立董事、执行董事、高管们都只是挣钱干活的打工者而已。
大海航行靠舵手，但是，这句话并没有规定一条船上，只能有一个舵手，华为的轮值CEO制度充分的说明了这一点，可惜的是，中国大多数企业，都还没有脱离传统的思维，一个企业要想成为百年企业，跟随时代的发展，除了把希望寄托在某个优秀领导人身上之外，人才培养和选拔机制，以及合理的管理制度，更为重要。否则，海信并购科龙这样的“蛇吞象”悲剧，还会继续上演。
