• “站在十字路口上的制造业”—与张瑞敏面对面
  •   来源:新华社
  • 2016-10-20
从一家32年前濒临倒闭的集体小厂,到全球白色家电第一品牌,从不断创新求变,到11年来向互联网平台企业转型……解码“青岛制造”,海尔成为一个无法回避的巨大存在。
 
从一位普通的企业负责人成长为全球知名的企业管理思想家,执掌海尔航向的张瑞敏,对“青岛制造”“中国制造”有着怎样的理解?如果说海尔过去是制造产品、服务,今天究竟在“制造”什么?中国制造的未来在哪里?带着一系列问题,新华社记者走进海尔集团,和海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏面对面。
 
 
互联网时代:“企业要么拥有平台,要么被平台拥有”
 
问:我们走进青岛,想以“青岛制造”解码中国制造的现状和未来,您怎么看海尔制造、青岛制造乃至中国制造?
 
答:制造业正站在一个十字路口上。现在已经是互联网时代,中国制造业到底能不能真正在这个时代做起来?真的很难说。在互联网时代,关键不仅是看名牌,更关键是看企业怎么转型。过去我们以日本企业为师,现在日本不少大企业遇到了非常大的困难,不是制造不行了,而是因为它们和互联网脱节了。
 
传统时代制造业的现状是:企业要么成为名牌企业,要么成为名牌企业代工厂。但到了互联网时代,企业要么拥有平台,要么被平台拥有。名牌和平台的最大区别,名牌是以企业为中心来管理客户,平台则是以消费者为中心来管理企业。
 
“制造业企业的最大问题,是怎样尽快转型为互联网企业”
 
问:究竟什么是互联网企业?
 
答:互联工厂说到底就是要连上用户,说白了就是产品出厂前就知道是送给谁的,不再进仓库。比如我们兼并的日本三洋白电,质量无懈可击,为什么不行了?重要原因之一就是互联网要求企业要和用户连起来,换句话说用户要参与企业的前端设计。过去的开发叫瀑布式,是直线的,现在一定是迭代式,只要用户有需求就要推出产品,然后再不断迭代。
 
对中国制造业来讲,现在面临的最大问题就是转型——怎样尽快转型为互联网企业。我们自己就在苦苦探索。
 
对企业“支持不干预”
 
问:青岛是有名的品牌之都,原因何在?
 
答:青岛出了那么多名牌,有两个要素。一是赶上了改革开放的机遇,解放了生产力,很多企业千方百计提升质量、做大品牌。二是地方政府对企业的态度很清楚,就是5个字:“支持不干预”。政府只给你提供资源、支持,不是把什么都给你管死。
 
“没有哪个百年企业不是自杀重生的”
 
问:您曾说,海尔正在创造一个让中国人民自豪的国际名牌,做到了吗?
 
答:我们的观念就是4个字:自以为非。我从来不认为自己成功了,像管理大师彼得·德鲁克所说:“根本没有成功这回事儿,所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像”。
 
为什么这样?就在于这个时代变化太快。过去,海尔企业文化就是执行力特强,集团定下什么事儿,各级员工会以最快速度办成。现在向互联网转型,企业文化要变成创业文化,完全不一样,所以很多人都没法适应,一些人离开了。
 
互联网时代的企业管理是非线性的,用户需求是变化的,挑战非常大。所以我说,没有哪个百年企业不是自杀重生的,有的可能都自杀过很多次。
 
谈转型:“海尔出现了相当长时间的混乱”
 
问:您16年前曾说,不触网,就死亡,之后海尔相继向互联网企业、互联网平台企业转型。期间您经历了怎样的心路历程?
 
答:2000年我参加瑞士达沃斯论坛,主题是“让我们战胜满足感”。当时我不大清楚为什么要战胜满足感?后来参加会议,慢慢发现是因为互联网带来了巨大挑战,所以就提出来“不触网,就死亡”。
 
2005年,我们提出“人单合一”,就是让每个人面对用户,而不是企业把什么东西都定下来后你再去做。在这一过程中,海尔出现了相当长时间的混乱,因为原来组织结构还在那儿,又成立了一个个新团队,相互交叉,一段时间内海尔人员增加,效率也慢了。一直到大前年把中间管理层一万多人去掉,当时社会上有很多质疑,加上营业收入也不怎么增长了,质疑就更多了。但是很多人没有注意,海尔营业收入虽然没有增长或者出现一些下降,但利润一直增长很快,到今年连续9年利润增长。
 
“制造业现在面临一个彻底颠覆”
 
问:大企业很难互联网化?
 
答:制造业现在面临一个彻底颠覆。原来经典管理理论有3个:一个是泰勒的科学管理理论,就是今天的流水线;二是马克斯.韦伯的科层制,形成了今天企业的金字塔组织形式;三是法约尔的一般管理理论,形成了企业的管理职能部门布局。
 
今天再看,流水线适应不了个性化趋势,科层制适应不了去中心化,一般管理理论不符合互联网时代零距离的需要。这3个理论今天已经不太适用,或者说要改变。
 
“我采购的不是钢板,是解决方案”
 
问:说起互联工厂,有的海尔员工也不太懂,怎么让员工跟上您的思维?
 
答:这种现象确实存在,原因在于我们不断转型。第一步,先要干成一个没有人的黑灯工厂;第二步,把各种资源整合进来,建互联工厂。举个例子,海尔不再从宝钢采购钢板,而是宝钢、鞍钢进到海尔生态圈,谁提的解决方案最好就用谁的。我采购的不是钢板,是解决方案。所以,“互联网一切皆服务”是对的。互联工厂折腾得差不多了,现在又研究怎么样使产品不再进仓库。
 
我们一步步往前走,达到一个目标后又要往前走,不断地改,所以有人会觉得挺迷茫。
 
“一定会有后电商时代,而且一定是场景商务”
 
问:不到半小时,您提到互联网已有二三十次,可能有些人跟不上这种颠覆时代的互联网思维。
 
答:互联网的颠覆确实太厉害。现在我就担心自己能不能跟上。我感觉真是很可怕。
 
你看互联网发展有多快——桌面互联网解决了信息不对称,实现了信息零距离,带来了去中心化:谁都是领导谁都是头。员工想当头,我干脆让你当创客当头。移动互联网解决了速度问题,才有电商蓬勃发展。我认为一定会有后电商时代,而且一定是场景商务。
 
特别值得关注的是物联网,从国际上提出来到今天已经有9年了,物联网到现在还没有引爆,为什么?就是没有场景商务。电子商务是让人在电商平台上挑选适合自己的东西,场景商务则是不用你动,我就给你提供服务。
 
“到底我们可不可以成为世界上第一家引爆物联网的公司?”
 
问:场景商务和制造业有什么关系?
 
答:场景商务一定会到来。这将是对制造业的最大挑战。
 
还真不是危言耸听,我始终觉得是在跟时间赛跑,到底我们能不能成为世界上第一家引爆物联网的公司?如果能,不光海尔,中国制造业真的将在一个新的、大的起跑点上腾飞;如果不能,被某一个外国公司引爆,就会是我说的“你不拥有平台就被平台拥有”。
 
海尔提出一个目标:把所有电器变成网器,再变成网站,才可能跟用户交互。我个人觉得,中国制造业如果找不到这个出路,会很危险。
 
“赔也是从自己口袋里掏钱赔”
 
问:前进路上您认为还需要克服哪些障碍?
 
答:我几乎跑遍世界,大企业还没有人这么做:扁平化、去中心化,彻底打破层级,人人都是创客,实行抢单。传统时代,没人说风险共担,利益共享。现在不行,必须变。
 
举例说,海尔原来有一个1000多人的部门,专门给跑市场的人做评价,效果并不显著。后来这1000多人全去掉,和用户零距离。比方说物流配送原来要费劲了解用户反应,现在不需要了,如果你没有按时送到,所有的货不要钱,谁造成损失谁来赔。不要你评价,而是用户评价,赔也是从自己口袋里掏钱赔,原来互相推诿的风气一下子化解了。
 
“创业是什么?就是从悬崖上跳下来,在落地之前,组装好一架飞机”
 
问:对这些创业小微,您有什么建议?
 
答:创业是什么?就是从悬崖上跳下来,在落地之前,组装好一架飞机,然后驾驶着这架飞机向新的方向飞去。不逼到绝路,谁愿意创业?风险太大,从天使基金到A轮,再从A轮到IPO,成功率只有千分之一。
 
创业思维是归纳推理,前提和结论不一定一致,但传统经济一定是演绎推理,前提和结论一致。一个工厂产品卖得好,那就再盖一个工厂,能挣多少钱都能算出来。创业不是这样,也许你看得很准很对,可能就最后一个时间点没有抓住,就失败了。所以创业要求在正确时间正确地点做正确的事儿,可哪能都这么正确?
 
张瑞敏的“小目标”:当年让大家吃上饭,今天是做成“人单合一”
 
问:创业者都有一个小目标。您当年进海尔时的小目标是什么?现在的小目标又是什么?
 
答:当年的小目标就是叫大家吃上饭。我来海尔后连续半年出去借钱开工资,幸亏那时每个人就50来块钱,800人也就5万块钱。记得到一个大队书记家里,书记说倒白酒,喝上5杯,1杯1万元,喝不喝?喝,就成了。
 
任何一个小目标,如果没有方向指引,就会偏离。虽然当时很困难,就是想产品一定要对得起消费者,所以才有了砸冰箱的事。就是再穷,也不能让这么差的产品出厂!
 
海尔每个阶段都有不同的目标,方向非常清楚。现在就是要做成“人单合一”,每个员工都要变成创业者。或者说,让有志于创业的人都聚集到海尔平台上来。这就是我现在的小目标。
 
过去砸的是冰箱,现在“砸”的是组织
 
问:刚才说到砸冰箱,现在回想几十年前那一刻,决心应该很难下吧?
 
答:确实很难!难就难在不知道砸完后到底会带来什么效果。海尔是集体所有制企业,国家不给分配大学生,人员素质相对低,当时希望砸一下,起到震撼效应,但心里没有底,到底这些人会不会接受呢?当时买一台冰箱,不吃不喝要花一个人两年工资,我们说得很实在:“要是你父母和家人买回去了,你会觉得怎么样?用户是大家的衣食父母,必须认真对待。”
 
问:那时砸的是冰箱,现在“砸”的是啥?
 
答:现在“砸”的是组织,就是淡化和取消科层制。去年在维也纳我讲这个时,外国企业家讨论得很热烈,觉得不可思议:把科层制去掉了,企业还怎么管理?员工听谁的?过去每个人有那么多上级,但现在没有了,因为所有组织一定会变成自组织,自组织是没有领导的。所以德鲁克生前有一个预言:企业一定会消亡。
 
“企业一定不要成为王国、帝国,一定要成为生态系统”
 
问:那企业将来会是什么?
 
答:都会变成自组织。所以海尔现在要建设自组织、互联网带来的网络化组织,全球都可以连上。
 
凯文·凯利(注:世界知名互联网观察者)上次来海尔待了两天,提出一个建议,说海尔在传统企业领域已经做得很高了,但是一定要变成互联网企业。互联网带来的是生态,而不应该再是科层组织。马云前些日子来,我们两人的观点是一致的:企业一定不要成为王国、帝国,一定要成为生态系统,成为帝国一定会垮掉。
 
凯文·凯利说,所有的企业都难逃一死,所有的城市都近乎不朽。为什么?因为企业不是生态,早晚要死,但城市是生态。比如这个城市有一条街道,垮了一个商铺,新商铺又来了,这条街垮不了。但是企业不行。所以我现在想能不能把企业变成一个生态?如果不变成生态,过去说企业大不易倒,现在我看是谁越大谁越容易倒。
 
“个性化定制是最主要的指标,我最看重这个目标”
 
问:说海尔转型初见成效,互联工厂提高了效率,是这样吗?
 
答:不是方向,是在探索方向。效果还需要进一步体现,因为现在个性化定制还不是太多,大概只占全部产品的10%左右。从2005年提出“人单合一”到现在十多年,至少是大家观念改过来了,从上到下大家都接受这个观念,这是最大收获。
 
个性化定制是最主要的指标,我最看重这个目标。有一点像国外所说真正做到产销合一,消费者是制造者也是设计者。
 
“一切皆服务,无论怎样搞,一定要连上用户”
 
问:您说互联工厂的用户数据还不是很多,原因是什么?
 
答:原因是全社会的社群用户体验没有做起来,用户不是非常感兴趣。没有用户和社群,等于无源之水、无本之木,所以我们在加快做一个个社群。
 
问:德国在提出工业4.0后,又提出“智能服务世界”,您怎么看?
 
答:德国人、美国人搞的这些,我们都接触过。一切皆服务,无论怎样搞,一定要连上用户。没有连上用户,充其量只是机器换人。
 
“希望这里每个人都能成为自己的CEO”
 
问:您20多年来不断颠覆,是什么样的动力促使?您的梦想是什么?
 
答:成功没有止境。别人看你可能成功了,而事实上只不过完成一个阶段而已,还要不断往前走。
 
我自己的梦想,就是希望这里每个人都能成为自己的CEO,每个人都能够成功,都有自己的价值。
 
问:谁是张瑞敏的接班人?
 
答:很多人包括国外记者老在问接班人的事情。现在海尔平台上有2000多个“小微”,每个成功的“小微”如果能持续成功,不就是“张瑞敏”了嘛?
 
30多年人生启示:“活在当下”
 
问:从1985年接手这个厂到现在,30多年里您获得哪些启示和经验?
 
答(略做思考):如果真要说的话,就是4个字:“活在当下”。不要想昨天怎么成功,昨天已经过去了,要多想明天,因为那还没到来。要踏踏实实把今天该做的事儿先做好,不要浮躁。
 
有大学校长请我去讲课,学生一提问就是明天怎么能成为富翁,这怎么行?
 
“要换道超车,而不是弯道超车”
 
问:怎么看制造强国梦?
 
答:我们要换道超车,而不是弯道超车。现在对“中国制造”是一个非常好的机遇:大家都处在同一起跑线,关键是怎样抓住机遇,从“中国制造”的引领者变成物联网的引领者。
 
物联网不再以企业为中心,而是以用户为中心。国际上预测到2019年就会引爆物联网,我不知道依据是什么,如果是这样,留给中国企业的时间就只有3年。3年内要能引爆,就走到了世界前面。
 
“一年100多本书”
 
问:您一年看多少本书?最近看什么?
 
答:一年100多本。最近在看卡斯写的《有限与无限的游戏》,这本书非常好,1987年写的,到现在近30年了长盛不衰。我看了,也觉得非常好。
 
问:要跟上您的互联网思维,最好看哪一本书?
 
答:很多人写的书都很好。像拉里·唐斯的《大爆炸式创新》,凯文·凯利写的《失控》《必然》,里夫金写的《零边际成本社会》《同理心文明》。
 
问:《必然》有句话写得特别好:我们正站在开始的时刻。对海尔来说,也是这样吗?
 
答:对!我们大家都站在一个开始的时刻。
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