时间比原定的晚了近半小时，张瑞敏迈着大步走进会场、落座，接受二十多双眼睛的近距离打量。

 

张瑞敏首先打开话匣子，开场白很直接：

 

上午也讲了，海尔这种探索到底行不行，我们也不敢肯定，但是我觉得肯定是个方向。前两年到美国去，到处寻求有没有可以仿照的样板。说实在话，企业过去高速发展，说到底都是有路标的，照着路标走就行。一开始我们学日本企业，后来学美国企业。学日本企业的全面质量管理和事业部制，后来学美国GE的六西格玛，就是这些东西。但是到现在，大型制造企业怎么转型，没有路标了。

 

我们也找过一些比较好的企业。一个企业是美国晨星，好像基本没有层级制，但是这个企业很小，它做番茄酱，把所有番茄收起来，做完给批发商。受季节影响很大，今年番茄收成好，可能就好。它虽然没有层级，基本是一个没有太大市场的企业。

 

再一个企业是美国全食超市，全食超市也有将一个个班组变成一个个小团队，但也不是直接面向市场。我也见了IBM的前总裁郭士纳，也谈我们的做法，当时他就说，他在IBM的时候也很想做，但是因为风险太大没有做。所以到现在，我们也没有真正找到可以模仿的对象。

 

另外，我感到以互联网起家的企业，未必就是互联网架构。安德森(《长尾理论》、《创客》作者)写了很多书，到我们这来演讲，中午和他一起吃饭。他说他现在不写书了，现在做无人机公司，他的竞争对手主要是中国深圳那家。我问他现在公司的组织结构是怎样的，他说还能怎么办，还是和传统企业差不多，也有很多中间层。海尔说要去掉中间层，他的公司还要有，他说不要怎么办?

 

所以我觉得要有适应互联网时代的组织框架，还真是挺难。我们这么探索，风险也非常大，特别到现在，基本上把墙都拆掉了，下边都变成创业团队了，会不会变得很无序?或者变得非常离散?

 

另外，中国人总是“上有政策下有对策”，会不会又出来新的和你博弈的办法?本来我们希望和自己博弈，和别人合作，但是中国人做着做着，很有可能又和你博弈了，这个很难说，很难预测吧。

 

这是1月8日，“海尔互联网模式创新国际研讨会”后的一场媒体见面会。很难定义这是一场媒体采访会，还是一场管理思想的交流。在接下来一个半小时的时间中，围绕着管理和转型问题，大家不断盘问着张瑞敏：你海尔到底要干嘛?

 

《经济日报》的张曙红提出了第一个问题。这个老记者没来虚招，他问：“创客小微好理解，但海尔会不会在转型过程中丢掉制造业优势?”

 

张瑞敏回答：这就是我说的对试错的容忍度问题。我们是会分别对待，创客小微基本是放开了，本来就是增量，从无到有，10个也罢，20个也罢，能成几个算几个。当然尽量叫它成，可是如果不成，不会有什么大的影响。但是转型就比较谨慎，比方说冰箱，一下业绩下来，完了，外界会认为你这个果不好，肯定转型就不对。冰箱涉及整个结构的改变，比较好的、市场竞争力比较强的产品，把它提出来，用小微模式做，其他逐渐比较成熟了再往这边靠。比方说洗衣机搞了个免清洗，现在还成了一个国家标准，就比较有竞争力。这种结构的改变，不会对有太大的影响。

 

不敢一下放开。一个纯粹的创业公司，现在亏损，但是估值可能很高，亚马逊亏损，估值很高，京东估值也很高。同样的，苏宁利润一下降，人家马上觉得它不行了，这是不一样的。我们的转型难度就在这里，既要变成创业企业，但是利润还不能怎么下降。你看去年利润还可以吧，增长了将近40%。