2010年的夏天，作为一个在暖通行业打拼了近20年的老兵，我做了一次人生的大转身。从一个比较资深的暖通行业职业经理转变为暖通创业者。这次转身虽然说不上华丽，但是角色的转换，给我带来了思维模式的巨大转变。在经营企业的过程中，也让我对于企业生存发展及管理理念有了更多的感悟和体会，希望能借此机会表达出来，与更多的行业领导人进行交流学习。

很多人坚信，企业的发展高度决定于企业短板的长度，我也是如此。然而经过企业创立以来近三年的经营实践，我越来越坚信一点：作为中小企业，我们跟相对成熟的先入者竞争，不能比大，而应比精。不比短板，而要比长板。只有长板做到极致，才能提炼产品的核心利益，使其成为绝对的优势。

如今，我们已经从创业之初，六大品类，员工人数近两百人，转型成为一个专业生产销售风冷冷热水模块机组及其配套的末端产品的供应商，员工数也压缩到现在的40人左右，企业的效益提升非常明显。创业之初，由于多年上市公司职业经理的管理经验，我坚信企业管理中的“木桶理论”，在管理中，很注重不断发现企业发展的短板并及时加强，认为企业虽然起步晚，但是起点高，志存高远，各项管理比照行业领先者的标准打造。因此在短短的半年不到的时间里，作为一个初创企业，我们迅速搭建起了产、供、销、研的完整的组织架构，队伍迅速庞大起来。为了弥补新品牌影响力不足、客户对于我们服务质疑的短板，我们推行“服务先导、品质领先”策略，在全国主要区域建立销售办事处，设立“400”全国服务热线，缩短服务半径。这些措施的实行，的确在短期内对于品牌的提升，销售渠道的迅速铺开起到了比较好的作用。

然而，我们很快遇到了困难。由于我们主力产品——轻型商用空调的主要竞争对手都是国内家电系的几个巨头，虽然他们在与客户合作中存在着不少可供我们利用的机会，但是对于他们具备的无以伦比的综合竞争优势，我们仍然认识得不够充分，从而导致我们辛苦建立起来的销售渠道稳定性非常脆弱，尤其在2014年度行业大环境不好的情况下体现得更为明显。而且由于轻型商用空调走渠道销售为主，在周转库存、人力资源配置、售后网络等占用我们绝大部分的资金流，从而也严重制约了我们其他竞争力更强的产品的发展，整个企业的经营遇到了前所未有的困难。

痛定思痛。我们进行了一次非常深入的自我解剖。我们的短板是什么?我们的优势又在何处?目前我们的经营主要问题产生的原因究竟是什么?企业未来的生存之道究竟靠什么?经过几天的深入讨论和头脑风暴，大家充分认识到在目前企业所掌握的非常有限的资源的情况下，要加强我们已有的短板甚至是个不可能完成的任务，未来企业的生存之道必须走“资源聚焦、长板为王”，“不求全能优秀，但求单项冠军”的专业化道路。在此共识的基础上，管理上做减法，壮士断腕，把原有的不利于企业优势充分发挥作用的项目和产品，比如轻型商用空调、空气能热泵等项目先后撤除，集中资源进行风冷模块机组及末端产品的开发，制造和销售，力争五年内成为行业单项的冠军。

思路的转变，很快让企业重新焕发了蓬勃的生机。调整后的两个月内，企业的订单金额就超出了过去一年的订单总额，企业的盈利能力稳步提升，最为关键的现金流开始步入正常，为企业的持续发展插上了腾飞的翅膀。

今天，我们的企业，虽然还远谈不上成功，但是我们已经找到了企业的生存之道，找到了走向成功的方法，那就是：聚焦资源，长板为王。