“倾否，而非否倾。倾否，先否后喜。”在企业步入互联网时代时，如何作出改变，3100年前中国的《易经》已经给出了答案。海尔张瑞敏对此的翻译是：“最好的办法是自我颠覆，这样才能先否后喜，颠覆成功”。

今年以来有幸前往海尔调研，才发现，这家以两个穿短裤的小男孩和冰箱为名的企业早已不是不是心中那个印象，这家数万人、300多亿规模的企业开始着自我颠覆，成为创业平台。

日前，张瑞敏在沃顿商学院全球论坛的主题演讲系统地解释了这一战略，下面用一个更清晰的方式解读。

“没有成功的企业，只有踏上时代节拍的企业，但是一个企业不可能永远踏上时代的节拍，所以企业要像冲浪者，赶上下一个浪尖”。而下一个浪尖，就是互联网时代。

互联网时代改变了什么呢?张瑞敏认为，互联网时代的零距离、去中心化、分布式管理的特点，让有着200年传统的古典管理理论不再适用，改变了生产线、组织架构关系和资源部门的配置。

但海尔依然不能先颠覆再重组，所以海尔选择了”边破边立“的方式。破一部分，立一部分，将整个企业结构改变，成为一个新的生态系统。

三个改变：战略的改变、组织结构的改变、薪酬的改变。创业平台所需要的条件在三个改变中逐步具备。

首先是战略的改变。

在互联网那个时代，以企业为中心的观点成为了以用户为中心，而海尔以用户为中心的改变是“人单合一双赢理论”。每一个员工都需要去接触用户。在调研的一个洗衣机生产中心的系统面板可以看到，每一个员工可以看到自己刚才生产的洗衣机给自己带来的收益。另一方面，以前要求销售单位面对渠道，现在海尔要求每个员工找到自己的客户，这个要求由于巨大的问题没有完整实现，但依然是坚持的战略。

其次，结构的改变。正因为有了对应用户的需求，企业的结构需要从串联式向并联式转变。因为战略和组织两个变量就决定了企业的橙仗。以前海尔从企划到中间设计到用户，是一个串联式的关系，而现在，海尔将用户放在中间，链接资源、合作方形成利益共同体。

举例来说，过去采购钢材，谁的材料便宜用谁的，现在就是谁能参与前端设计就用谁的，用什么钢材却不一定清楚，这就将供应链关系从博弈改成了合作关系，而目标就是用户的需求。

最后，薪酬的改变。

一个企业分为多个级别，每个级别有下限和上限的薪酬，不同级别线性增长，这是传统的薪酬体系，海尔现在在做的，是加入了更多的参数，也就是最核心的“网络价值”。

网络价值最重要的变量为网络节点与网络规模，每个员工变为节点，然后连接用户，在这个参数中，谁连接越多的用户就获得更多的薪酬。另一方面考核的方式从原来的360度考核变成了用户直接考核。

创业平台的商业模式试错

架构的调整后对海尔来说，最直接的就是企业成为了一个平台，员工从知情者开始转变为创业者。这里的转化主要是要解决创业者的几个问题。

1、创业者创什么。海尔开放什么?开放了决策权，就是说，员工想做一个什么样的产品，在一个体系的保证下，他们可以自己去做。像雷神笔记本电脑、智能家电，员工都是在自己擅长的市场看到了一个不错的市场机会，然后决定创业去做。

2、资金和人怎么找?首先海尔开放用人权，用谁创业者说了算。同时，海尔早期提供孵化的条件，在产品早期提供环境，同时在产业化环境下提供平台背书。

而钱来自投资，海尔的方式是市场化。海尔董事局副主席周云杰曾当面仔细说过这个点，就是内部召开创课大会，让员工自己出来创办的公司，找一些社会上的风投来看看项目是不是可行，然后按照市场化的定价方式来决定企业估值。

3、怎么成立公司?按市场的方式，成立独立公司的模式非常灵活，海尔通过资源、资金入股，员工成为持股的管理层，引入的社会风投做股权投资。同时，是否成立公司、是否海尔持股都是灵活可商量的。新公司是否在海尔办公同样可以讨论。

4、怎么分配利润?一句话，由管理层分配。薪酬权这个核心的开放，让这个平台是真实的创业平台。

展望：

在这个不破不立，边破边立的过程中，海尔处于探索中。张瑞敏自己的话来形容，是海尔正在必须的自我颠覆中，目前还没有结果，但他自己充满信心，并在一些方式上寻找到了思路。

海尔2013年年初86000人，到年底只有70000人，海尔在轻量化，2014年还要再去掉1万人，将企业的中层管理者去除，加上一些业务智能化所不需要的人手。

变革永远伴随着阵痛和不确定性，而在这样的环境中如何掌舵，往往就是是否能驰骋在下一个浪尖的关键所在。