2004中国民营科技实业家论坛于10月26日至27日在北京建设大厦隆重召开，新浪财经独家图文直播本次会议。以下为会议实录： 　　主持人：感谢吴老师，由于时间关系，我们就不再提问了，理论指导实践才使我们中国二十多年改革开放得以健康发展，但是实践反过来又证明我们的理论，因为当今中国已经成为世界的加工、制造的重要基地，超过一百多项的中国制造产品已经稳居世界第一，在这种形势下，我们制造业起了相当大的作用，今天我们有幸地请到我们科龙集团的副总裁严友松先生为我们做主题为“科龙二十年的改革与发展”的精彩演讲。谢谢大家！ 　　严友松：尊敬的协会领导、尊敬的吴敬琏教授，今天我很荣幸有这样的机会，能够借协会大会的平台，我讲一下科龙二十年的改革与发展历程。从1984年到2004年正好是科龙发展的二十年头，大概在这个月的28号是科龙的二十周年，在这二十周年即将到来的时候，我们根据科龙的二十年发展做了一个报告，我势头把科龙二十年的改革与发展放在一个中国经济体制改革的大的背景下，科龙发生的所有事情都是在政府的积极主导下来积极和完整的。科龙的发展应该分为有这样三个阶段：第一个阶段，乡镇企业的崛起与科龙的初期成长。第二阶段，“稀释型”改革与科龙的股份制探索。第三，“退出型”改制与科龙的民营化重组。第四、新科龙的战略性整顿与良性发展。希望这些能够给在座的诸位一些借鉴。 　　我把科龙的大概情况给大家介绍一下。20年前的1984年10月28日，科龙电器股份有限公司的前身——珠江冰箱厂成立，当时这个企业是靠几万块钱，由镇政府出资9万元投资建的这家企业，当时挂靠的是广东省的机械金才拿到冰箱制造企业的许可证，当时是一个乡镇企业，经过二十年的发展，现在到目前为止科龙在白色家电行业是中国家电企业的一支重要力量，在国际上也引起了相当重视，国际上大型的家电企业巨头都在跟科龙进行广泛合作。到目前为止，科龙冰箱内外销的产量在国内都是最高的，空调的内销在国内排第三位，在国际出口排在第四位。科龙的改制在国内引起广泛的讨论和反响，也是因为科龙是在中央的提法下“有所为、有所不为”，科龙通过民营企业家引进民营资本这样一个方式进行改革，来引起内外广泛关注。另外一个方面，也是因为科龙改制这两年取得了大家所公认的成绩，也引起广泛的关注。这个关注体现在媒体的关注，政府、经济学家的关注，还有我们国内的竞争对手和国外同行的关注。在科龙的身上，大家看到了中国家电企业本身的巨大力量，特别是在全球一体化的制造业基地向中国转移过程当中，看到了中国这样的制造企业的力量。所以，大的情况是这样的。 　　第一，中国乡镇企业的崛起与科龙的初期成长。大的政策性的背景是1984年初，中共中央、国务院转发了农牧渔业部《关于开创社队企业新局面的报告》，正式把社团企业改称乡镇企业，指出乡镇企业是广大农民群众走共同富裕道路的重要途径，并出台了鼓励乡镇企业发展的有关措施。在那个时候，正好有一个机会，中国允许乡镇企业进入家电类的产品领域生产和销售，当时同期的企业有海尔、有新飞，有美菱等等一大批华裔很多的冰箱企业，差不多在那时候前后同时起步。所以，在当时珠江冰箱厂是一个在镇政府支持下的，广东省给了一些政策的环境背景下产生的乡镇企业，这个企业早期创造的人凭借自己的资本和自己在五金方面的技术的班底来开始做这个市场，这是在起步的阶段。当时中国的乡镇企业作为一个新型的生产力，他们有很多的优势，这些人没有什么包袱。当时这些人在广东省有得天独厚的地理条件，对现代家电以及对现代家电发展势头看的很清楚，所以他们很有激情很有信心来做这个市场。同期，当时的市场环境基本上就是一个卖方市场的环境，只要你有产品就能卖出去，所以同期的万宝冰箱和雪花冰箱都是这样的状况。当时的容声冰箱都是这样的状况。由于乡镇企业的灵活体制和创业者的锐意进取，珠江冰箱长的产销量迅速上升，从1985年三万台一直到了1991的48万台。在这之后又出现了一些问题，江浙的企业大概都差不多，后期出现这样的问题，就是整体的管理思想、受的教育种种背景盲从的影响，在1991年到1996年期间，国内作为经营环境已经发生了很大的变化，竞争性的趋势已经开始，已经开始由卖方市场转向买方市场，实际上有很多事情要发生变化，这期间海尔转变是很好的，提出一个很新的观点，以消费者为主导，原来是以经销商为主导，以生产为主导，供应商拿到进口资金，拿到资源，是个资源型的，后来转向市场型的，就开始转型，从市场承包方面，还有别的经销商方面，从那个时候有很多企业开始做新的创新。那个时候，科龙这方面的速度和步伐还是放慢的。后期科龙有了前期连续8到9年的行业第一，到了98年以后，增长的势头在下滑，所以这段时间的情况是这样。 　　另外，创业型的元老开始办自己的企业，然后建立一个关联企业，这个事情在很多企业都是存在的。实际上限制了企业在降低成本、提高成本的竞争力，因为市场竞争由买方市场转向卖方市场，价格竞争会成为第一手段，所以我们后面看到中国波澜壮阔的家电产业的价格战，那个时候企业与时俱进发生一些变化，在那种情况，企业变得有些问题。在92年到98年期间，有很多新的营销理念转入中国的时候。 　　第二阶段，关于科龙的产权改革。在92年之后，那段时间我们国家陆陆续续上市公司关于企业职工股这一块，科龙这时候进行了关于内部股份制改革是这样的让职工跟管理层持股，进行这方面的工作是对管理团队的激励。第二次稀释型上市，后来96年在香港上市，99年在国内上市，这两次改革都是稀释型，都是在政府主导下，政府占大股，引进职工股，试图建立现代产业制度，以建立现代产业制度为核心的。这是科龙发展的第二阶段。在第二阶段的前半部分，以内部职工股进行股份制改革，科龙很多基层员工，包括中高层的管理干部都拿到科龙的职工股，对科龙的员工的激励起了相当大的作用。同时，科龙的冰箱发展速度也是非常快的。第二次“稀释型”产权改革，在政府的主导，科龙从95年开始做工作，到96年在香港上市，然后到99年又在国内的A股上市，这次上市大概募集了20亿资金，在这段时间的发展，镇政府在最后进入科龙，这时候的科龙由珠江冰箱厂改名为广东科龙股份有限公司，是两地上市公司，镇政府的镇长进入科龙，是第二轮的科龙发展阶段。当地的情况，国内的很多家电企业都在谋求自己的形象现代化，所谓形象现代化有几个特征，第一个特征就是大家进入网络企业，要搞高端，所以这个时候科龙开始多元化，多元化里做全球卫星定位系统，做了B2B和B2C的商务平台，那个时候提出要做多元化横向的发展。另外，在各地还有房地产业发展，做了很多的工作。从管理上也试图创新，请了国际上的专业的咨询公司，包括麦肯锡，还有安达信，国内也有很多很知名的企业。同时在人才引进上，原来的问题有很多像创业的元老纷纷退出来，又纷纷请了新的人才，希望借助这些团队的进入，把科龙带到新的高度。当时我们请的国际的公关公司像奥美这些公司给科龙做整体形象规划，当时的科龙在国内借着上市公司巨大资金支持，在企业的形象建设和企业现代化流程再造方面、制度化方面做了巨大的工作。在财务管理方面，请了安达信的专业人士当了财务总裁，这段时间做得一些工作。 　　在国内市场上，在产品研发方面和营销组织变革方面也是做了一些工作。但是这些工作做下来做得结果是很不理想的，现在我们看到的这个(见图)，从99年开始的，这是99年到2001年的销售总额的变化，从这个图上看，销售额从99年58.3亿，到2000年的44.1亿，到2001年的47.2亿，基本上销售规模跟销售额都在呈下滑的趋势。原有的企业的那些问题，企业的早期创业者思想比较保守，现在换了180度，基本上世界上能找到的咨询公司都找到了，还有企业的核心竞争力方面并没有完全增强。从利润方面更难看，99年盈利0.3亿，2000年亏了8.3亿，2001年亏了15.6亿。当时国务院发展研究中心给了一个小结，前期的科龙发展是得益于当时的得天独厚的时间和时机，以及这些创业者本身的艰苦努力，在企业发展到一定规模以后碰到了一些问题，这些问题跟产权密切相关，在前段时间，在2001年以前，广东科龙应该是政指主导的一个企业，期间在98年前后发生人事更迭的时候，有另外一个因素，是领导者60岁，几个因素交织在一起。所以科龙前一段有这样几个方面。99年以后，碰到了瓶颈和问题，后一阶段政府的积极主导，碰到科龙的上市，引进现代的管理理念，引进现代的管理制度，引进职业经理人，希望这样新的构架和安排能够将科龙推向新的明天。科龙前面做得所有工作都是形象层面上，而非企业核心的竞争力层面上。 　　第三，“退出型”改制与科龙的民营化重组。为什么最后政府选择的民营企业，而没有让MBO以这样的方式来实施这样的改革。当时的科龙的问题，镇政府看的很清楚，当时是一个管理学的博士当了政府书记。当时企业文化发生价值偏差，我相信很多企业都有这样的问题，往往这个企业本身最大的价值取向不是一个企业利益最大化的趋向，更不是股东利益最大化的利益，一个股份制的企业最核心的是股份利益最大化。激进的战略与管理缺位。业绩连续下滑，成本居高不下，在用人方面不是纯粹公正、公开的，所以体制不解决，这个问题解决不了。让一个企业稳定和健康的发展，一个企业文化的稳定和健康的发展是必不可少的。这是一个起到决定性的作用，一个企业在这方面如果不清楚是不会有效率的。在渠道方面，厂家跟商家之间良性渠道关系，还有我们所有的生产系统、营销系统、管理系统的人员兢兢业业的工作，把所有的精力投到市场竞争当中来，统一到把科龙的企业规模和效益做到最大化。当时管理者也意识到这个问题，而且也做了一些工作，解决了很多小集团的利益，把原来的元老从重要的岗位上退下来，改革本身是有难度的。从2001年，董事长进科龙的时候，当时不敢进，我抬头都熟悉，我不敢接这个企业，这种情况下，最后觉得外来的和尚谁都不认识，这个人愿意把这个企业做好，愿意把这个