格兰仕始创于1978年9月28日，全球最大的微波炉制造基地，连续九年蝉联微波炉内销，连续6年蝉联出口冠军。2000年，斥巨资进军空调业，通过“全球制造”+“全球营销”+“全球采购”的资源整合，从竞争走向竞合，与全球200多家跨国公司的强强合作，迅速做大做强；2001年度内销实现40万台；2002年实现内销60万台，外销40万台；2003年度总体销量同比增长50%以上，其中内销70万台，外销80万台；2004年度内销58万台，外销突破220万台，海关榜统计出口排名第二。2004年年底，随着格兰仕空调中山基地的一期工程投产，产能扩张至650万台，为格兰仕空调打造第二个全球“单打冠军”奠定了有力的基础。面对2005年空调的大决战，经过5年的摸爬滚打，格兰仕空调准备发力。近日，格兰仕执行总裁梁昭贤在接受记者采访时宣布了2005年空调新政的“五大纲领”。 一个目标：第二个单打冠军 上个世纪90年代，格兰仕从轻纺业转战家电，通过价值观——价值链——价格战的“三套车”，瞄准微波炉世界单打冠军的“靶子”，用5年的时间登上了世界微波炉全球第一的龙头位置。梁昭贤说，我想，并不是格兰仕人比别的企业聪明，而是比别人笨得彻底，懂得选择，学会放弃，咬定目标不动摇。我有三个“不动摇”的观点：一是坚持以人为本不动摇，即对内坚持以员工为本，对外努力让顾客感动。二是坚持专心专业专注不动摇，即坚持越是专业的，越是宽广的；越是专业，越是有竞争力。三是持之以恒不动摇，耐得住寂寞，抗得起诱惑，经得起考验。这里并不是说，我们格兰仕多么的有先见之明，多么的聪明伟大；相反，专业专心专注说明了我们的局限性和“笨拙”，我们只能做自己能做的，适合自己做的事，我们不是什么都行的天才，不是什么都能做好的全才，我们只能在有限的、狭窄的范围里圈定我们的目标，全力以赴，持之以恒，努力将它做好，这样才能不辱使命，对自己负责，对员工负责，对股东负责，对社会负责。当下，做空调，我们也是坚持“三个不动摇”，瞄准一个战略目标，做空调世界第一，通过前几年的吸收消化，如今是释放辐射的时候了。战略的目标只能是一个，不能有二个，否则就会陷入盲目。 二个市场：先做“国际好汉” 再做“中国硬汉” 当年，格兰仕进军空调正赶上国内空调大战，国内市场一片混乱，营销成本居高不下，如果一味强攻，必然提前透支资源，近年来在空调大战率先倒下的乐华、银燕、万家乐等就是提前透支资源，导致后继无力，力竭而衰的例子。在产能有限、资源有限的情况下，格兰仕避开国内市场的混战，提前出海开辟海外市场，先贴牌后创牌，先聚焦后辐射，先占领欧美市场制高点，先抢占家乐福、沃尔玛等主流渠道，获得海外市场的主动权，先做“国际好汉”，再做“中国硬汉”，回避了空调“婴儿”生长期的风险，迅速成长壮大，积累了打大仗、打硬仗的实力。梁昭贤说，2005年随着中山空调基地一期工程的投产，格兰仕空调年产能达650万台，规模产能的扩大，扫除了近年来时时困扰我们的产能不足“拦路虎”；在技术方面，通过前几年在海外市场征战的经验积累，采用新工艺、新流程、新材料，率先使用环保新冷媒、高能效压缩机、光波杀菌技术，并获得了欧盟节能认证，进入欧美主流渠道，高品质光波空调热销欧美，五年进入全球空调五强，冲进国内出口二强行列。2005年格兰仕在继续做好海外市场的同时，将集中全球资源主攻中国市场，将2005定位格兰仕空调的“中国年”，全方位投入，全方位发力，加大网络建设，加快新品推广，加强人员培训，加强终端支持，加强媒体宣传，打造格兰仕空调“中国硬汉”的新形象。 三个法则：资源、聚焦、差异化 2005年是中国空调业的决赛年、决战年。各大空调巨头纷纷圈地扩张产能，产能进一步过剩；外销方面受出口退税政策影响，欧盟即将实施新的环保指令和开征废旧家电费，出口阻力越来越大；明年3月份国内市场开始实施新的能效标准，一批不能达标的中小企业将被淘汰出局；上游原材料价格、运输成本不断上涨，石油价格冲破52美元/桶大关，高效压缩机严重短缺，整个空调行业微利或者濒临亏损边缘，商家谨慎，资金回笼不理想，资金压力大。 据有关部门统计，2000年中国空调品牌大约有400个，而2003年下降到140个左右，淘汰率在30%；2004年，市场主要活跃品牌仅保持在50个左右，淘汰率在60%左右。在这场淘汰赛中，乐华、威力、万家乐、迎燕等虚张声势的“空壳型”企业率先倒下，还有一些外强中干的企业也背上了沉重的包袱，手中积压了大量的库存，与03年旺季相比，04年7月份国内空调市场的销量约600多万台，比03年同期下跌近40%，空调企业一边忙着扩大产能，一边却面临着这样的尴尬境地：市场供大于求。有业内人士测算：04年全国空调渠道库存超过800万台，社会库存有300万台，而这1100万库存不仅占用了经销商的大量资金，同时也给05冷冻年的空调市场埋下了一颗定时炸弹。 针对中国市场的险恶环境，梁昭贤说，格兰仕将采取三大策略参与这场空调大决战：一是资源法则，就是将前几年在海外市场积累的资金、技术、管理经验全方位投入中国市场，打一场本土市场的“自卫反击战”，确保中国市场有充足的“武器弹药”，确保中国市场处于领先地位；二是聚焦法则，就是集中资源、人力、财力，确保15个重点市场，抓重点，树样板，确保重点地区、重点市场、重点卖场、重点商家、重点时段、重点机型，优化组合，责任到人，分工到位，落实到底；三是差异化法则，走产品差异化和市场差异化之路，主推格兰仕高品质光波空调，形成氧吧、变频、光波三足鼎立之势；市场差异化，在竞争激烈的市场打差异化阵地战，在竞争强度弱的市场打有质量的歼灭战。通过三大法则，确保格兰仕空调05年风云再起，进入领先者行列。 四个确保：零风险、能赚钱、占有率、性价比 本来以“调节空气”为目标的空调行业，现在却被人称为“行业空气污染严重”，个别空调企业的诚信度存在问题。在和经销企业的合作中，对“降价补偿”、“滞销型号调换”等重要条款履行不到位。每年的销售旺季过后，该类问题都会集中爆发，不少经销企业因为这种原因造成经营困难，难以为继。甚至个别的小空调企业卷款后“蒸发”，给经销企业造成了更大的伤害。这些“污染”，不仅导致空调行业在消费者心目中“缺乏诚信”，也导致厂商之间“缺乏诚信”，大大降低了全行业的竞争力，使消费者对整个行业的信心大打折扣。 为此，梁昭贤提出四个确保。站在商家的立场上，确保商家零风险，能赚钱，保障商家利润。不保障商家利益，一切都是假的，随着空调洗牌进程的加快，商家已成为一种稀缺资源，成为厂家抢夺市场的战略资源，因此针对不同商家，我们要在政策上充分体现，全力支持，确保零风险，确保门店利润率，确保结算的便利，因地制宜，提高市场反应速度，今天问题今天解决，保证沟通畅顺，摒弃浮躁和浮夸，多一分理性多一分务实，扎扎实实提高企业的核心竞争力，踏踏实实为商家做好服务支持。 目前的空调企业的生存规则就是“规模＋技术”，没有规模就没有成本领先的优势，但光有规模的优势，如果没有技术的支持，没有调占有率的支持，规模优势和成本领先就不会持久，甚至成为规模劣势。因此，从企业发展的角度看，必须做大规模，提高市场占有率，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 如何提高市场占有率？梁昭贤觉得最根本的就是提高性价比。他说：汽车大王亨利·福特有认为，在有序的商业竞争中，竞争力的核心是产品的性价比，商业是建立在性价比基础上的诚信关系。多年的年商海历炼让我意识到，性价比是“商业的根本”。企业组织都以为人们提供性价比更好的产品和服务为头等大事，赚钱只是守住这个根本的副产品。山姆·沃尔顿在经营沃尔玛的过程中，发现“为客户节约每一个铜板”，就是沃尔玛的核心竞争力，就是商业的根本。所以他领导的沃尔玛，几十年如一日地“天天低价”，通过恪守商道获得利润，并连续几年成为世界500强之首。比尔·盖茨男儿有泪不轻弹，可是当看到印度乡村医生因掌握了微软的软件而能诊断病人，激动与欣慰交加，使他热泪盈眶。格兰仕无论做微波炉，还是做空调，一直都坚持走平民化的高性价比路线：“虽然我们不能使消费者变得富有，但是我们要通过我们的产品让消费者的劳动成果变得更富有价值”、“努力，让顾客感动！” 五个建设：队伍、渠道、终端、管理、品牌 05年格兰仕的空调“新政”是关系格兰仕空调事业生死成败关键年。用什么思路？用什么姿态？用什么行动？梁昭贤说，整体概括起来就是五个建设：队伍、渠道、终端、管理、品牌。 狠抓队伍建设。大规模扩充空调队伍，将空调队伍建设置于战略的首要位置，大规模招兵买马，广纳业内精英，业务、企划、终端促销三管齐下，确保队伍数量质量，组建一支超越格兰仕微波炉的空调军团，迎接05度的空调大战。 狠抓渠道与终端建设。空调市场还远远没有饱和，特别是潜力巨大的二三级市场商机无限，要开拓二三级市场，就必须搞好渠道建设，强化终端竞争力，针对不同的市场配备战略资源，在关键市场设立中转仓，确保抓住每个销售机会，摆脱旺季断货的劣势，发挥渠道的推动力与爆发力，做笑到最后的真正赢家。 狠抓管理与品牌建设。营销背后是管理。新冷年，格兰仕要大力推进目标管理和精细化管理，就是加强计划性，关键是落实计划的手段与方法，如果没有强有力的方法与手段，目标就会落空。精细化管理，就是要不断加强过程的改善、完善，把工作中的矛盾充分暴露出来，从细节入手，跟踪过程，控制结果。 所谓品牌的建设，就是在企业与消费者之间建立了一种独特的关系。品牌是有效的推销手段。品牌在产品宣传中，能够使企业有重点地进行宣传，简单而集中，效果迅速，印象深刻，有利于在产品销售中，使消费者熟悉产品，激发购买愿望。品牌可以帮助消费者识别和选择商品。品牌效应在产品宣传中产生。消费者购买商品不可能都经过尝试后再购买，主要依品牌效应而购买。品