有记者问，在中国家电行业中，科龙未来的竞争对手是谁？ 王国端回答说，科龙未来的竞争对手不是国内制造商，而是美国GE、惠而浦、日本松下等公司，与他们几百亿 美元的销售额相比，科龙的资本、人才与技术资源相对稀缺，因此，要把这些外国公司当作竞争对手。 有记者又问：听说科龙要下功夫做强做大做成世界级制冷企业？ 王国端回答说：科龙坚持立足于制冷行业，打集中优势战，下功夫做强做大，不相关的投资是不熟不做，如果过 早地多元化，风险将很高。科龙与成都、营口、三洋合资以及兼并华宝，用来生产制冷产品，这个对我们产业定位没有偏离。 为了做大核心产业，我们正在实施国际化发展战略，在日本建立了世界级的电器研究所，并将通过其他途径进一步打入国际市 场：一是投资控股国际上有强大销售网络的家电销售公司，用其销售网，以减少风险；二是与海外经销商共同在海外建立组装 线，再通过经销商把产品卖出去；三是与海外知名度高的公司建立战略伙伴关系，通过他们的销售网把产品卖出去（打他的牌 子）；四是建立海外代理商。目前科龙已与“全球500强企业”中的惠而浦、三洋、夏普等公司建立了实质性的合作关系。 针对国内不少企业追求早日进入“全球500强企业”一事，王国端说，科龙不会为了追求这一目标，而去盲目 地搞兼并和扩张。科龙集团在冰箱方面，产销量已连续8年在中国居第一位，目前已进入世界第五名，加上科龙在空调、冷柜 方面的实力以及在商业制冷、工业制冷上的发展势头，科龙离世界制冷“冠军”的目标不太远了。科龙集团只要在自身具有核 心优势的制冷领域里适速、稳健地发展，进入世界500强就会水到渠成。最近，我们根据科龙的实际制定了新的规划，将科 龙的目标锁定在做成世界级的制冷企业，即冰箱产销量由现在的世界第三提升到世界第一，空调产销量由现在位居全国前列提 升到全国第一。我们完全有信心有能力实现这一目标。 谈到这时，王国端深有感触地说，1985年的一件事让他没齿难忘。那年，我所在的珠江冰箱厂设备水平和技 术能力都很弱，急需他人帮忙。当时正好日本一家电子公司的科长来广州公干。我们费了九牛二虎之力请他，包括请日籍华人 专程从日本飞来劝他，还专门借了辆轿车接他。好不容易请他到了厂门口，谁知他直直地站在那里不肯进去，5分钟后就掉头 要走。我弄不清楚到底是怎么回事？后来，那位日籍友人告知，人家说厂房危险不能进，企业太落后不值一看。我从那一刻起 领悟到，一个人也好，一个企业也好，一个国家也好，没有一定的经济实力，就没有人看得起你。所谓的强弱联合是不可能的 ，只有强强才有对话的机会和合作的可能。 笔者问：听说科龙在追求上述目标的情况下，目前正在采取多品牌策略。 王国端说，在中国家电行业中，科龙首先实施了多品牌策略，其主要原因如下：第一是怎样利用无形资产的价值 问题。在科龙的发展过程中，已产生了两个在社会上有一定影响的品牌——科龙品牌、容声品牌。再加上华宝、三洋科龙两个 品牌，上述四个品牌成为科龙赖以生存的无形资产，而且在社会上有很高的知名度。第二是从消费层次的角度来看，就是要做 好市场的消费定位。市场定位有高、中、低三个消费层次，在实施多品牌战略时，还要做好品牌定位、市场定位和价格定位， 这样就可以满足不同消费层次的需求，增加消费者的选择余地。第三是根据市场的竞争来考虑，科龙如果只用一种品牌来定位 ，则很难去拓展市场的空间，比如用一个高档次的品牌生产出低档次的产品，就会使消费者概念模糊，不知道这个品牌到底是 高档次还是低档次，采用多品牌战略就解决了这个问题。
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